No setor de tecnologia, escassez de talentos, alta rotatividade e pressão por escala deixaram de ser temas pontuais e passaram a compor o centro da estratégia empresarial. Para empresas que operam em ambientes de alta complexidade, crescimento acelerado e forte dependência de capital intelectual, a pergunta passou a ser “como desenvolver melhor?”. É nesse ponto que o papel do RH em tecnologia precisa evoluir de uma função predominantemente operacional para uma alavanca estratégica de crescimento.
A formação de talentos tornou-se um diferencial competitivo estruturante. Organizações que dependem de inovação contínua, infraestrutura robusta e capacidade técnica especializada, como a oferecida pela Arlequim, não podem sustentar sua expansão apenas com a lógica de buscar profissionais “prontos” no mercado. A densidade de talentos disponível não acompanha a velocidade das transformações tecnológicas, o que exige investimento intencional em desenvolvimento interno, retenção estratégica e construção de lideranças alinhadas à cultura e aos objetivos de negócio.
Neste artigo, a diretora de Pessoas e Cultura da Arlequim, Daniele Theodorovicz, analisa por que formar talentos deixou de ser uma iniciativa de apoio para se tornar uma estratégia central de sustentabilidade organizacional. Ao discutir retenção, fit cultural, desenvolvimento técnico e preparação de novas lideranças, a executiva convida empresas de tecnologia que desejam manter competitividade, reduzir turnover e escalar sem comprometer cultura, performance e visão de longo prazo a uma reflexão objetiva.
Resumo:
- O mercado de tecnologia tem mais oportunidades do que profissionais preparados. Contratar apenas talentos “prontos” não é sustentável para o crescimento.
- Escassez técnica e desalinhamento cultural aumentam o turnover e dificultam a retenção em empresas tech.
- Salário e benefícios não garantem permanência: propósito, aprendizado contínuo e liderança preparada são fatores decisivos.
- O RH em tecnologia precisa assumir papel estratégico, com foco em desenvolvimento interno, formação de lideranças e aceleração de competências técnicas.
- Liderança não nasce da senioridade técnica; ela é construída por meio de exposição a desafios reais, decisões e responsabilidade.
- Em ecossistemas em expansão, como o de Curitiba (com mais de 600 startups), a falta de formação interna pode limitar a escala.
- Formar talentos é estratégia central para competitividade sustentável: mesmo em um cenário de Inteligência Artificial avançada, o diferencial continua sendo gente preparada.
Formar talentos: por que empresas de tecnologia precisam repensar o papel da área de Pessoas na criação das próximas lideranças.
O mercado de tecnologia amadureceu, diversificou e ganhou velocidade, mas segue esbarrando no mesmo obstáculo: há mais oportunidades do que profissionais preparados para ocupá-las. Isso não é uma falha do ecossistema, é um sinal claro de que precisamos mudar a forma como pensamos o desenvolvimento de pessoas.
Estou no setor de tecnologia há tempo suficiente para perceber um movimento desgastante – empresas disputando talentos que não existem em quantidade suficiente, em algumas situações, requisitos inalcançáveis sendo exigidos de quem está começando no mercado de trabalho e falta de “tempo” para formar profissionais dentro de casa. Mas o futuro não será construído com a lógica de contratar “profissionais prontos”. Ele vai demandar a nossa capacidade de desenvolver, acelerar e preparar novas lideranças não só no aspecto cultural da organização, mas muitas vezes, em aspectos técnicos também. E isso exige uma visão menos operacional e mais estratégica sobre o papel da área de Pessoas & Cultura ou RH.
A conta não fecha sem desenvolvimento e nunca fechou. É comum ouvir que faltam profissionais qualificados. Percebo que as empresas nem sempre estão dispostas a contribuir com o amadurecimento de profissionais com potencial para alcançar a alta qualificação. O setor de tecnologia cresce muito rápido, com novas linguagens e ferramentas inovadoras para que as empresas possam contar com uma oferta do mercado de trabalho que, por natureza, não consegue acompanhar esse ritmo.
A alta rotatividade do setor de tecnologia reflete fatores como disputa por profissionais e escassez de mão de obra qualificada, mas também o desafio de encontrar candidatos com perfil alinhado aos valores, comportamentos, atitudes e crenças da empresa. A adequação do profissional à cultura organizacional vai além das habilidades técnicas e competências profissionais.
Um candidato que se encaixa bem culturalmente em uma organização é mais propenso a se adaptar rapidamente, colaborar efetivamente com colegas de trabalho e contribuir para um ambiente de trabalho positivo. Identificar o ‘fit cultural’ certo é essencial para a longevidade do colaborador na organização.
A retenção de talentos no setor de tecnologia é um pilar estratégico nas áreas de Pessoas das empresas com base tecnológica. E isso exige perguntas difíceis como: “As ações de desenvolvimento são acessíveis? O ambiente organizacional viabiliza o aprendizado rápido? Nossas lideranças têm habilidade para inspirar, ensinar e contribuir com a retenção de talentos?” Baixo turnover não é resultado apenas de benefícios e salário competitivo. Os bons profissionais permanecem quando enxergam propósito, aprendizados reais, projetos desafiadores e afinidade com a empresa da qual fazem parte, o que proporciona senso de pertencimento e bem-estar no ambiente de trabalho.
Em Curitiba, o mercado local é vibrante: mais de 600 startups, novas empresas chegando, tecnologias escalando e reconhecimento nacional. A cidade está no hype da inovação, e integra rankings como o Linkedin TOP Startups Curitiba. Mas esse crescimento cria uma pressão inevitável, se não houver desenvolvimento de talentos, o avanço trava. Simples assim.
A participação frequente em grupos de discussão e eventos reforça algo em que acredito há muito tempo: abrir portas para novos talentos é, antes de tudo, uma decisão de negócios.
Quando uma empresa oferece acesso, capacitação e caminhos reais para jovens que não teriam essa oportunidade sozinhos, ela cria um ciclo virtuoso: atrai diversidade, amplia repertório, identifica potencial e desenvolve lideranças com visão de longo prazo. É assim que se constrói competitividade sustentável.
Ainda existe a percepção de que a liderança é algo que aparece espontaneamente quando alguém atinge certo nível técnico. Não é assim que funciona, pelo menos não apenas assim.
Liderança nasce quando a pessoa é exposta a desafios reais, participa de decisões, entende impacto, erra, ajusta, aprende, tenta de novo. Esse processo só acontece quando a empresa encara o desenvolvimento como prioridade e não como benefício.
Na Arlequim, não havia como preencher gaps apenas contratando. Foi preciso acelerar aprendizados, aproximar pessoas do negócio e desenvolver colaboradores para novos desafios. Esse movimento foi essencial para garantir escala sem perder cultura.
Não importa a área ou a geografia de atuação, o desafio é sempre o mesmo: densidade de talentos. Se quisermos ecossistemas maduros de verdade, precisamos deixar de olhar apenas para o “mercado disponível” e começar a olhar para o “mercado potencial”.
Formar talentos não é um movimento periférico. É uma estratégia central para qualquer empresa que deseja permanecer relevante. A próxima onda de crescimento do setor não será impulsionada apenas por tecnologia, mas por gente preparada para extrair o melhor dela. Ainda que tenhamos um universo enorme de ferramentas de Inteligência Artificial, o fator humano continua sendo o fundamental para o crescimento. Por isso, o desenvolvimento humano é chave.
Daniele Theodorovicz é diretora de Pessoas e Cultura da Arlequim Technologies.
Texto veiculado no Mundo RH.